En un contexto organizacional cada vez más dinámico, definir puestos solo por tareas ya no alcanza. Las empresas que buscan consistencia, desempeño sostenible y desarrollo del talento necesitan ir más allá de las funciones y centrarse en cómo las personas hacen su trabajo.

Ahí es donde entran en juego las competencias.

Gestionar por competencias no es una moda ni un recurso teórico: es una metodología que permite alinear personas, puestos y estrategia, aportando claridad tanto a RRHH como a líderes y equipos.

Según el enfoque de Martha Alles, las competencias son características subyacentes de una persona que están causalmente relacionadas con un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.

No se limitan a conocimientos técnicos, sino que integran:

• Habilidades

• Conductas observables

• Actitudes

• Motivaciones

• Formas de relacionarse y tomar decisiones

En una empresa, las competencias funcionan como un lenguaje común que permite describir qué se espera de una persona más allá de su rol formal.

Un descriptor de puesto moderno no puede limitarse a enumerar tareas. Debe explicar qué tipo de desempeño espera la organización y cómo debe lograrse.

Incorporar competencias en los descriptores permite:

• Traducir la cultura organizacional en conductas concretas.

• Alinear expectativas entre RRHH, líderes y colaboradores.

• Facilitar procesos de selección más precisos.

• Establecer criterios claros para evaluación de desempeño.

• Detectar brechas de desarrollo y necesidades de capacitación.

Cuando un puesto tiene competencias bien definidas, deja de depender de interpretaciones subjetivas y se convierte en una referencia clara y medible.

Basado en el Diccionario de Competencias de Martha Alles, las competencias suelen agruparse en tres grandes categorías:

Reflejan los valores y la cultura de la organización. Aplican a todos los puestos, independientemente del nivel jerárquico.

Ejemplos:

• Orientación a resultados

• Compromiso

• Ética e integridad

• Orientación al cliente

Estas competencias definen cómo se trabaja en la empresa.

Se asocian al grado de responsabilidad del puesto dentro de la estructura organizacional.

Ejemplos:

• Liderazgo de personas

• Toma de decisiones

• Visión estratégica

• Gestión del cambio

No todos los puestos requieren el mismo nivel de estas competencias, pero sí deben estar claramente definidas según jerarquía y alcance.

Relacionadas con conocimientos y habilidades propias del rol.

Ejemplos:

• Análisis de datos

• Manejo de herramientas digitales

• Conocimientos contables, legales o técnicos

• Gestión de procesos específicos

Estas competencias aseguran que la persona pueda ejecutar correctamente las funciones del puesto.

Elegir competencias no significa “poner todas las posibles”. Uno de los errores más comunes es sobrecargar los descriptores, restándoles utilidad práctica.

Antes de elegir competencias, RRHH debe responder:

• ¿Para qué existe este puesto?

• ¿Qué impacto tiene en el negocio?

Las competencias deben sostener ese propósito, no desviarlo.

No todas las competencias tienen el mismo peso. Selecciona las que realmente diferencian un buen desempeño de uno promedio.

Buena práctica:

• Entre 5 y 8 competencias por puesto.

• Claras, observables y medibles.

Competencias como “proactividad” o “trabajo en equipo” pierden valor si no se definen.

Cada competencia debe tener:

• Una definición clara.

• Conductas esperadas asociadas.

• Nivel de dominio requerido según el puesto.

La misma competencia puede expresarse de forma distinta según el nivel jerárquico.

Ejemplo:

• Un analista colabora.

• Un jefe coordina.

• Un gerente impulsa y desarrolla equipos.

El descriptor debe reflejar esa diferencia.

RRHH no debe trabajar solo. Validar con líderes y personas que ocupan el rol permite:

• Ajustar expectativas.

• Alinear teoría con realidad operativa.

• Aumentar la adopción del modelo.

Cuando las competencias están bien definidas y correctamente seleccionadas, RRHH puede:

• Seleccionar talento con mayor precisión.

• Evaluar desempeño con criterios objetivos.

• Diseñar planes de desarrollo personalizados.

• Identificar potencial y planes de sucesión.

• Alinear cultura, estrategia y resultados.

Las competencias se convierten así en el eje integrador de toda la gestión de personas.

Las competencias no son un complemento del descriptor de puesto: son su núcleo estratégico.

Basarse en modelos sólidos como el Diccionario de Competencias de Martha Alles permite a RRHH construir descriptores claros, coherentes y alineados al negocio.

Seleccionar bien las competencias es invertir en claridad, desempeño y desarrollo del talento. Y es, sin duda, uno de los pilares de un RRHH moderno, profesional y preparado para el futuro.